一年，在歷史長河中如滄海一粟，在中國能建電建企業發展史上卻意義不凡。

　　2022年3月28日，中國能建電建企業工作會議在京召開，這是中國能建組建以來首次面向電建企業的系統部署會，作為中國能建全面深化系統改革的關鍵一環，凸顯了公司對電建企業改革發展工作的高度重視。

　　這次會上，宋海良董事長全面回顧了電建企業的發展歷程，系統分析和總結了當前面臨的形勢和問題，指明了電建企業“十四五”乃至未來一個時期發展的方向與路徑，指出電建企業必須堅持新理念先行、新思想引領、新戰略致勝，深入把握“三大發展目標”，牢固樹立“五種思維”，全方位融入集團發展大局，成為“再造高質量發展新能建”的“六個力量”。

　　一年來，圍繞電建企業破局突圍這一重大使命，公司系統布局、全面加力，著力推動“四類發展”，實施“八個工程”，聚焦“四大建設”，為電建企業改革破局把脈祛疴。電建企業大力踐行《若干意見》和“1466”戰略，堅持以電建企業工作會精神為指引，深入貫徹落實公司重大戰略部署，全面解放思想，積極主動開拓，加快轉型升級，主要指標穩定增長，邁出了新階段高質量發展的堅實一步。

　　　因勢而謀，明晰方向，公司新一屆領導班子高度重視、系統謀劃部署推動電建企業改革發展

　　“穩與進、新與舊、破與立、內與外”，電建企業工作會上，四個關系高度概括了電建企業當前面臨的形勢與任務，要想破局突圍，必須堅持系統思維，實施系統變革。

　　——面對新形勢，堅持系統思維，為電建企業重振發展奠基鋪路。

　　時鐘撥回至2020年，彼時21家電建企業還保持著傳統“姿態”，同質化、碎片化特征明顯，面對突如其來的世紀疫情和復雜多變的外部形勢，電建企業未來往哪里走、怎么走，成為了緊要迫切的課題。公司新一屆領導班子經過深入研究，已然成竹在胸。

　　2020年12月29日，《若干意見》正式印發，系統擘畫了中國能建未來發展的宏偉藍圖，全面吹響了加速發展的集結號和沖鋒號，也明確了電建企業破局突圍的系統思路。隨之成立電建企業管理事業部、全面摸清家底、出臺電建企業系統改革方案、變革管理體制等一系列重大舉措相繼推出，電建企業的基本格局發生了“21→16”的改變，集團上下發展好電建企業的共識和力量得以凝聚……

　　電建企業工作會議以來，隨著系統施策、綜合施策、連續施策的體系不斷形成，抓改革轉型、抓治虧脫困、抓重振發展的力度逐步提升，電建企業治理正式步入了加速改革的快車道。

　　——面對新要求，重塑發展戰略，為電建企業轉型發展把準航向。

　　一年來，圍繞規劃先行這個導向，在公司“十四五”發展規劃及系列專業子規劃的牽引之下，公司各部門充分發揮管理職能，全面協調把控電建企業規劃編制工作。各電建企業以“六全”領域和“十二大”業務為導向，服從大局、突出特色、重塑目標，相繼出臺了“十四五”戰略規劃。同時，企業結合自身發展實際，對人才、市場、科技信息、數字化等關鍵要素與業務進一步分解，形成專項子規劃。與以往相比，規劃的內容更加務實，目標更加精準，路徑更加清晰，協同更加有效，只顧“低頭拉車”、不善“抬頭看路”的傳統慣性得以改變。

　　——面對新期望，秉承真抓實干，為電建企業高質量發展注入動力。

　　一年來，公司在深入調研和系統研判的基礎上，真抓實干、連續施策，電建企業《經濟活動分析實施細則》《治虧排雷、提質增效“一圖三表”實施方案》《治虧增效重點工作考核實施細則》《“三幫扶一轉換”實施方案》等制度文件連續出臺，為科學管理提供依據；專題部署會、季度經營活動分析會、公司領導高管組織的支持發展座談會、階段性工作推進會等連續召開，為穩增長保駕護航。

新機制保障下，公司領導親自掛帥，深入落實包保責任。公司各部門、事業部立足自身職能職責，針對性出臺管理支撐服務舉措，堅持直抓直管“一竿子插到底”，確保各項措施直達電建企業落地生效。各電建企業主動思變求變，頭部企業講貢獻、論擔當，中部企業保增長、提質效，重振企業推改革、強管理，發展勢頭順勢上揚。

聚勢而為，改革創新，公司上下精準施策、深入變革電建企業體制機制不斷催發活力

改革是搞好電建企業的關鍵一招，直接決定電建企業能否走出泥淖，實現加速奔跑。

——創新舉措把好經營主線。

聚焦穩增長中心任務，改革完善傳統的電建企業經濟活動分析制度，在常規分析基礎上構建經營預警系統，建立預警模型，加強經濟運行監管，做好對標對表，規范分析內容，促進分析水平提高。

錯開時點、突出重點。月度分析突出時效性，強化指標對標排序，監控指標和重振企業運營狀況。季度分析突出指標完成情況綜合評價，深挖問題、制定措施、督辦落實。4月分析會側重分析年度開局情況，推進上半年生產經營任務；10月側重分析問題，糾偏整改，動員沖刺全年目標。一一對應、精準到位。以共性指標為基礎，特色指標為補充，結合電建企業特點，拓展到治虧排雷、提質增效六項重點工作，延伸到每家企業，問診把脈、找準病灶、開好藥方。創新方法、提前預警。經營預警模型通過經營風險敏感度指標對比評分，輔助性指標修正優化，對結果賦予不同顏色，展示經營風險等級，提高經營風險事前預測能力。加強督導、確保有效。對目標完成情況較差或執行過程中出現較大偏差的單位，結合經營風險等級，分不同狀態預警提示、督促整改和考核約談。

通過經濟活動分析制度與方式變革，公司對電建企業的經營管控更加有力，電建企業經濟活動分析的深度、科學性針對性有效提升，優者揚眉吐氣、差者紅臉出汗的比學趕超氛圍顯著增強，經濟活動分析對經營決策的支撐作用愈發明顯。

——“八個工程”推動管理改革。

以治虧排雷、提質增效“一圖三表”實施方案為抓手，深入實施“八個工程”建設，加速改革發展提質。

機構瘦身定標準，針對不同規模企業，設定職能部門與業務部門數量、各級本部人員數量占職工比及各級本部管理費用占營收比等要求，進一步“瘦身健體”。2023年，16家電建企業本部部門由平均15.9個壓減至12.5個、壓降21%，編制由平均190人壓減至140人、壓降26%；本部及二級本部編制合計由平均704人壓減至522人、總體壓降26%。

人員清理減負擔，建立人員清理與引進掛鉤機制，制定勞務用工規范管理意見，督導企業強化社會化退出等措施，推動減員增效。2022年，電建企業共清退長期不在崗人員432人，降低了人工成本負擔。

項目治虧出實招，在深入推進治虧排雷、提質增效“一圖三表”工作的基礎上，高頻次調研優化改革進程，對6家企業進行治虧脫困專項檢查，對有關企業進行專項審計，提升項目管理效益。2022年累計完成項目扭虧14.4億元。

歷史遺留問題加速解決，全面梳理，掛牌督戰，推動相關問題逐項銷號，維護企業權益利益，減輕發展包袱，輕裝奮進。2022年，電建企業一批老大難的問題得以有效推進和解決，其中累計辦結存量法律訴訟案件208個，訴訟風險得以有效緩解。

帶頭人培育顯成效，督導企業加強干部年輕化和交流力度，電建企業班子年輕化持續加速，一批80、90年代年輕干部走上領導崗位，梯隊結構有效改善。2022年，在公司統一領導下，調整、補充電建企業領導班子17人，其中主要負責人8人，涉及9家企業。

市場拓展穩增效，大力實施規模、盈利、種子、就業工程，推進企業規模與效益協調增長，平衡短期與長遠發展，蓄勢充能。2022年，共有10家電建企業在新專特業務上取得了新突破。

績效創新挖潛能，圍繞目標、授權、責任、監督、考核、分配“六大體系”，推動各企業深度更新激勵機制，不斷激發創新創效動能。

服務督導保落實，通過經營盤點分析、調研檢查、專家服務支撐等方式，采取通報、提醒函、督辦函、約談等手段，確保工作要求落實落地。通過解決問題，打通堵點、痛點，為企業服務、創造價值。

——深化幫扶賦能重振發展。

以加快實現重振企業生產經營回歸正軌為目標，公司從“市場幫扶打基礎、資金幫扶解難題、結對幫扶強能力和機制轉換增動能”四個維度，出臺實施“三幫扶一轉換”專項幫扶方案，加力為重振企業紓難解困。先后成立由公司領導班子成員包保負責、相關部門全面配合的結對幫扶工作體系，精準務實編制《幫扶結對工作清單》，實施月度盤點、季度分析，各項幫扶計劃有效推進，全年在六個方面20項重點工作推進上取得了階段性成效，人員編制壓降、長期不在崗人員清理、重大虧損項目減虧、長期債權清收等工作成效明顯，有力推動了重振企業良性發展。

針對重振企業優秀人才短缺的問題，公司統籌總部及全集團各業務板塊，抽調114名優秀年輕干部、專業人才到重振企業任職鍛煉，其中96人來到9家電建企業，為電建企業注入了新觀念、新思路、新方法，有力地補充了企業改革發展管理的中堅力量。

乘勢而上，厚積薄發，電建企業真抓實干、轉型開拓與強基固本多管齊下取得初步成效

春有耕耘，秋有收獲。

一年來，各電建企業勇擔歷史使命，深入把握“三大經濟形態”，成為“三新”能建的重要支點。

以能源轉型為牽引，電建企業加快轉型開拓步伐，業務結構明顯優化，其中新能源及綜合智慧能源業務簽約、營收規模分別增長97.5%、55.9%，毛利率增長1.33個百分點，總體占比近50%；傳統能源簽約、營收規模分別占比23.1%、45.9%，傳統優勢得到鞏固；房建市政等非電業務占比增長至20%以上，發展趨勢向好。

以國企改革“三年行動”、制度建設年、合規強化年等為契機，中能建建筑集團、湖南火電、東電一公司等為代表的電建企業通過轉變職能、精簡機構、完善機制等手段，持續深化企業管控力度，加速改革進程。

以降本節資為目標，浙江火電、江蘇電建三公司、甘肅公司等為代表的電建企業通過拓寬融資渠道、利用“減稅降費”優惠政策、盤活低效無效資產等多手段，為企業持續發展創造條件。

以信息化、數字化發展為途徑，江蘇電建一公司、葛洲壩三公司、東電二公司等為代表的電建企業大力推進技術、科研和信息化協同發力，通過參與重大課題攻關、專利工法申報、BIM技術應用、智慧工地搭建等方式，斬獲了中國安裝協會、中電聯一批重大成果，打造了一批項目“十化”管理典型。

以資質升級為支撐，安徽電建二公司、山西電建、西北電建等為代表的企業在新戰略引領下，堅持提質轉型導向，大力開展資質資信提升行動，取得了電力特級、總承包一級資質的突破，業務轉型動能更加充沛。

在粵港澳大灣區，由中國能建設計、廣東火電承擔建設任務的世界單元容量最大的背靠背柔直換流站為大灣區建設提供源源動力。

在阿拉伯海北岸，由中國能建承擔常規島及BOP設計、江蘇電建三公司參建的我國自主三代核電華龍一號全球第四臺、海外第二臺機組——巴基斯坦卡拉奇K3機組投入商業運行，為“巴鐵”送上了清潔動能。

在中東腹地，由中國能建設計、天津電建承建的迪拜哈斯彥4臺60萬千瓦電站項目首次并網一次成功，作為中國投資、中國融資、中國總包、中國設計、中國制造、中國建造的典范，成為央企強強聯合、共同服務海外的典型案例。

在華僑之鄉，由中國能建廣東火電承建的全球首個浸沒式液冷儲能電站——廣東梅州寶湖儲能電站項目正式投入運行，標志著浸沒式液冷這一前沿技術在新型儲能工程領域實現應用……

一年來，這樣的捷報屢見不鮮，這樣的“豐碑”接續聳立。各電建企業深入貫徹《若干意見》精神，扎實推進“334”工程建設，落實項目“十化”管理要求，大力實施“九安行動”，以高質量項目履約兌現對業主承諾，以高品質項目展現能建之為。2023年，電建企業總承包或參建的2個項目獲得建設工程魯班獎，5個項目獲得國家優質工程金獎，7個項目獲得國家優質工程獎。

聚勢而強，凝心聚力，加強黨的建設為電建企業破局突圍強根鑄魂、提供堅強保障

腳踏實地，方能行穩；心懷遠大,方能致遠。

我們聚焦政治建設，把準突圍破局主航向。各電建企業堅守“兩個確立”，堅定四個自信，把學深悟透習近平新時代中國特色社會主義思想放在“第一位置”。各級黨組織充分發揮把方向、管大局、保落實的領導作用，多種形式宣貫黨的二十大精神，在深刻領悟“兩個確立”中踐行“兩個初衷”，在領導決策上發揮核心作用，黨的建設扎實有力。

我們聚焦聯動協同，打造融通融合新機制。以聯學聯建·融通融合“六個一”主題行動為契機，我們深入落實電建企業“三幫扶一轉換”工作要求，31家企業黨委分為12組結對聯建，建立協同幫扶機制，黨組織書記親自掛帥，建立交流、聯動機制，推動黨建工作與生產經營深度融合，加速高質量發展。

　　　我們聚焦干部人才，培養接續奮斗生力軍。各電建企業充分發揮黨管干部人才工作優勢，深入推進“人才能建”工程建設，推動“選用育留管”落地見效。作為典型代表，葛洲壩三公司創新實施優秀年輕干部“1369”工程和“后浪”計劃，基層　80、90后班子成員超50%，加快引進成熟人才，重點引進的項目經理等核心人才總量達52%；天津電建構建上下通暢、晉升有序的“四通道”崗位序列，發布《崗位序列操作細則》，規范人才晉升規則，成立人才評價中心，進一步拓展了人才管理理念深度和能力維度。

　　　我們聚焦文化建設，聚合改革發展向心力。以文化為引擎，緊緊圍繞中國能建高質量發展主旋律，深挖歷史積淀，記錄時代之變，凝練奮斗文化。在浙江火電，“大國工匠”“全國技術能手”“新時代浙江工匠”盡顯能建工匠風采；在中能建建筑集團，“16+9”至精文化譜系獲全國企業文化優秀案例；在安徽電建二公司，潘集電廠1號機組轉子穿裝節點成功亮相央視超級工程《大國建造》直播節目，擦亮了企業發展新形象；在葛洲壩三公司，國資委“中央企業優秀故事”、中電聯“全國優秀企業文化案例”、陜西省國資委“文明標兵”、中國能建“文明單位”等多項榮譽集于一身。

中國能建電建企業的奮斗故事生生不息，推動電建板塊高質量發展的宏偉征程已然開啟。剛剛過去的三月，按照分類施策的思路，連續三場電建企業高質量發展、提質進位和重振發展現場會落下帷幕，明確了各電建企業2023年主要指標的高增長目標，展現了電建企業勇于登高的信心決心和志氣。

時不我待，自當奮楫爭先。

今年是全面貫徹落實黨的二十大精神開局之年，立足新起點，電建企業正在《若干意見》和“1466”戰略的引領下，以一往無前的奮斗姿態和永不松懈的拼搏精神，努力朝著更強大的“三新能建”主力軍蛻變，為中國能建高質量發展與建設世界一流企業再建新功。